2023年，郑州市创新实验学校金桂街校区迈入建校第三年，60余名平均年龄27.5岁的教师中，工作1—3年的新手教师占比超70%。在与管理层的磨合过程中，加入团队没多久的我发现自己踏入的不仅是“新手村”，也是一片亟待重构的管理生态丛林。 “校长，我把您的电话给他了，您解决一下”“材料马上要交了，您看怎么写”“要安排老师做岗位之外的事情，我感觉开不了口”…… 当团队中80%以上的事务需要校级决断，超过一半的冲突源于沟通“断层”，学校的困境已非个人能力问题，而是系统缺失的警报。彼时的我意识到，管理的本质不是“救火”，而是重构生态土壤。 在对这支年轻的管理团队调研诊断的过程中，北京第一实验学校校长李希贵的“管理者十问”如同一面镜子，映照出青涩的现实—— 你是不是感觉团队成员不太成熟？你是不是把事务交给其他人不放心？你是不是感觉团队成员境界不高？每当有人请示你的时候，你是不是很快给出答案？你是不是感觉事情越来越多，难以应付？你是不是大部分时间需要通过开会处理事情？同一件事情是不是经常会出现前后不一的处理方式？团队成员积极性不高是不是令你懊恼？部门互相扯皮是不是让你生气？不少问题反复出现，是不是需要你反复处理？ 没想到，我们管理团队的回答结果平均至少有7个“是”，回答“是”越多，说明管理素养越欠缺。 我们不得不直面一个真相：我们达到现在的领导层级，可能是因为工作负责、课上得好、课题做得扎实，但并没有人或工具来理性评判我们在这个领导层级是否合格、是否具备相匹配的领导素养。 没有人生来就会做领导，学校管理团队在反思后开启了一场静默但能量巨大的“修炼”之行，更大的突破来自“金桂管理素养根系模型”的构建（见右图）。 其中，深埋地下的“根系”是“合作托举”“先人后己”等品格系统，也是组织生态的深层营养，决定着组织的抗风险能力与成长上限。 但如何让看不见的品格生根呢？ “改变‘观念’可能很难，但可以从改变行为开始。”李希贵校长的箴言再次成为我们管理思维的转折点。在对管理素养的摸索中，我们提炼出“干部影子行动攻略”，通过100多项行动尝试构建组织品格记忆的传承机制。 例如“先人后己”的品格素养关键词，原本解读为“领导者将团队福祉置于个人利益之上的价值选择，本质是通过自我约束建立组织信任”，我们通过“干部影子行动攻略”倡导将其描述转化为个人实际行动：新设备到位后，首先配给教室；合影站在队伍边上；你可以主导的报告，将自己的名字列在最后面；安排办公工位时，让同事优先挑选；分配任课班级时，让老师先选择他们最喜欢的班级；遇到富有挑战性的工作时，让同伴选择那些相对容易的环节去做；就餐排队时让老师先打餐…… 就这样，通过具体行为反哺品格生长，根系系统逐渐舒展。 与“根系”相对应，地面的“枝蔓”则是“无碍沟通”“冲突调解”等能力系统，是个人价值输出的技能通道，展现着管理者的创造能力与价值底线，是能通过学习培训掌握的。 为了更好地掌握各项关键能力，管理团队聚焦高频问题，守住研究阵地，一月一次，多元联动，在时间管理、有效沟通、团队协作、冲突调解、决策能力、负面反馈、零成本激励、寻找客户等关键词中，共建管理文化，操练管理技能。 以“冲突调解”为例，生生冲突、师生冲突、家校冲突、干群冲突，每个冲突背后可能都站着两个受伤的天使，而解决冲突的能力就成为管理者持续进行的成长课题。 管理者不仅要成为修复翅膀的人，还要回收冲突能量并化为团队推进的燃料，生长出不同解决策略。比如，24小时响应机制：简单争议→年级组内解决，复杂问题→校级调解小组解决，重大危机→启动家委会协同解决；情绪拆弹术：设置“冷静角”供冲突双方消解情绪；利益翻译官：将“主观表达”转化为“我们都想被公平对待”…… 在我看来，管理素养的觉醒不在惊天动地的改革，而在无数个行动的积累。现实中，我们总习惯于惊叹树木的高大，却常常忽略地底下的真相：地表每生长1厘米，地下根系可能需要延伸30厘米，这恰似品格与能力的延伸。 根系品格行为看似微小，实则在团队认知中沉淀着“利他基因”，为后续的沟通协调、冲突调解等关键能力积蓄势能，如此才有枝蔓向阳伸展输送能量、价值转化为可见成果的更多可能，这也印证了品格培育对能力提升的指数级支撑效应。 当管理从“修剪枝丫”转向“培育根系”，从“解决问题”升维至“培育解题基因”，生命力便开始自主奔涌。 如今，将“管理者十问”再次摆在面前，答案已悄然改变—— 我已经感觉到自己的下属真的了不起；出差多日，可以基本做到没有人请示我；我开始有时间读书、写作；我的下属经常向我“回报”而非“汇报”一些让我拍案叫绝的方案；学校内部的常规事情已经很少通过开会解决；同样的事情下属基本知道我会如何决定；对于学校出现的新问题，我们开始尝试用结构和制度解决…… （作者系河南省郑州市创新实验学校金桂街校区校长）
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