“有为”与“不为”如同一枚硬币的两面，共同构成了校长工作的完整内涵，新任校长要以“慢下来”的耐心和“沉下去”的务实当好平衡大师，在继承与创新、理想与现实、有为与不为之间找到最优解。

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    在基础教育从规模扩张转向内涵式发展的转型深化期，校长角色的内涵与外延也被重新定义，新任校长面临的是在教育强国建设背景下如何引领学校实现高质量发展的复杂命题，他们置身于“快速打开工作局面”与“保障学校稳定运转”、“继承优良传统”与“锐意改革创新”的多重张力之中，其成功的关键在于深刻领悟并娴熟运用“有为”与“不为”的平衡艺术，从“事务管理者”跃升为“战略引领者”和“系统架构师”。

    新任校长的“有为”，必须建立在精准的战略洞察之上，聚焦于那些对学校生态具有杠杆效应的核心领域，避免“眉毛胡子一把抓”的精力耗散。

    凝聚校园文化：从价值共识到行为自觉。校园文化是学校的灵魂所系、气象所在，绝非几句华丽的标语，而是弥漫在空气里、体现在师生一言一行中的“共同生活方式”。

    新任校长可遵循“诊断—凝练—嵌入—叙事”的深化路径，当好学校文化的“首席解读官”和“持续催化师”。

    其中，深度诊断是前提。从与师生家长深谈、教研听课、学生活动等沉浸式具体感知中，深入了解学校延续的好传统、暗藏于日常的矛盾与师生默认却未曾言说的价值取向。凝练共识是关键。在充分调研的基础上，组织团队从学校历史与现实中挖掘、梳理和升华最能代表学校精神内核的关键词，形成师生一致认同的使命、愿景和价值观。叙事嵌入是落点。将抽象的价值理念转化为可感、可知、可参与的生动叙事，让师生成为学校文化的创造主体与传播主体，让文化“活起来”，最终从“墙上”走进“心里”，把“共识”变为“自觉”。

    优化关键制度：筑牢现代学校治理基石。制度是学校良性运转的轨道，也是公平正义最坚实的保障，而制度的滞后、模糊与不公同样是引发内部矛盾、损耗组织能量的首要因素。

    在认真调研论证的基础上，对认准的确实需要优化的制度进行调整，这是建立信任、凝聚人心的“奠基工程”。校长的主要工作是明确修订的基本原则与底线要求，如“向教学一线倾斜”“优劳优得、优绩优酬”等方向性的规则，坚持民主协商和阳光运行，而具体条款的起草与修订则交由具有一定权威性和代表性的制度修订小组完成，并通过教职工代表大会确认，将改革的主动权交予教师。修订后的制度应配套出台清晰的“实施细则说明书”或“操作流程图”，确保制度规范有效、稳步持久实施，让学校治理基于规则而非权力，让制度从“束缚的枷锁”变为“保护的铠甲”和“前进的航标”，为学校的现代化治理筑牢坚实的信任基石。

    赋能师生成长：激活学校发展核心引擎。师生是学校存在的唯一理由和发展的根本力量。新任校长要从内心深处摒弃“官本位”思想，强化服务意识，强化对师生的“支持赋能”。

    赋能的前提是精准洞察需求。新任校长要主动下沉一线，构建安全、通畅、交互的意见表达渠道。对于相对集中的“急难愁盼”问题，要建立跟踪反馈闭环机制，用务实行动积累信任。赋能的关键是精准投放资源。对于教师，赋能意味着更多关注他们的幸福成长。教师也是活生生的人，他们需要的不只是专业发展，更不是“被打造”。激发更多教师的内生动力和创新活力，是学校快速发展、可持续发展的坚强保障。对于学生，赋能意味着为他们提供多元的成长赛道和展示舞台，让每一个学生都能被发现、被点亮、被成就，都能在全面发展的基础上得到更充分、个性化的成长。校长还要当好师生发展的“障碍清除者”，带头削减形式主义负担，让师生心无旁骛地追求真正的教与学之乐。

    当然，好的领导者不仅要知道做什么，更要清楚不做什么。这种“无为”是基于对教育规律、专业边界和系统治理的深刻敬畏，是一种更高级的“有为”。

    不随心所欲，恪守权力边界。学校管理是一项系统工程，需要跳出教育看教育、立足全局看教育、放眼长远看教育。

    校长即便是某个方面的专家，也不可能是通才全才，需要警惕行政身份带来的“权力幻觉”，尽可能避免因急功近利和“新官上任三把火”带来的混乱，保持学校教育教学管理的相对稳定性和连续性；不盲目拍脑袋想当然，更不能把自己当成“救世主”，随意否认前人所做的决策与判断。

    新任校长宜多看多听少表态，先做人后做事。管理的核心是人，校长要以尊重、真诚和共情赢得全校教职工的理解、信任和支持，增强他们的认同感、归属感和向心力，这是开展一切工作的前提。校长要有“功成不必在我，功成必定有我”的责任担当，守住教育良心，守住道德底线，守护好师生身心健康和长远发展的根本利益，这才是真正对学校、对教育负责。

    不违背规律，保持战略定力。教育是“农业”，讲究适时播种、静待花开，最忌“揠苗助长”。

    新任校长常常面临出成绩、显政绩的巨大压力，但必须保持清醒的头脑和强大的战略定力，坚决抵制一切违背育人规律的短视行为，不推行违背师生意愿的“形象工程”和“标签式”的改革活动。学生的培养不可能一蹴而就，就分数抓分数，就教学谈教学，很难有长期、稳定、高品位的教育教学质量。

    校风、学风、班风与教育教学质量密切关联，新任校长可以“三风”建设为突破口，从行为规范的养成教育开始，把好德育基本盘。待情况摸清、威信建立以后，再大力推动教育教学改革，也就更顺畅、更有效，更容易被接受。课程重构、教学范式变革、评价改革等，要遵循“小步慢走、试点先行、螺旋上升”的原则，先充分论证，并预留足够的适应与调试周期，不打无把握之仗。

    不越俎代庖，维护系统健康。中层管理机构是学校组织承上启下的“腰”，腰杆无力，则顶层设计再好也无法落地。

    新任校长往往热情高昂、干劲十足，极易陷入“越级指挥、事必躬亲”的陷阱，这看似高效，实则严重挫伤中层干部的积极性，导致其功能退化，最终使校长自身陷入琐碎事务，而整个管理系统陷入瘫痪。

    在处理与中层的关系上，明智的校长会致力于构建一个权责清晰、运行高效的系统，而非成为事事操心的“超级英雄”。可通过与中层团队共同商议制定“权责清单”，明确各部门的决策权限与职责范围，给予其充分的信任和授权，并维护好中层在其权责范围内的权威。

    新任校长要实现从“划桨者”到“掌舵者”的角色转换，通过“授权—支持—监督—评估”的循环系统培养和锻造中层队伍，提升其领导力和执行力。

    新任校长的领导力修炼，本质上是一场从“权力”走向“能量”、从“控制”走向“赋能”、从“个人英雄”走向“系统架构师”的深刻旅程。“有为”与“不为”如同一枚硬币的两面，共同构成了校长工作的完整内涵，新任校长要以“慢下来”的耐心和“沉下去”的务实当好平衡大师，在继承与创新、理想与现实、有为与不为之间找到最优解。

    （作者系正高级教师、特级教师，江苏省海安高级中学党委书记）