校长的“高难度沟通”有4种常见的情形——“任务布置”“拒绝”“批评”和“冲突处理”。

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    校长（书记）作为学校的管理者，不管愿不愿意，他都是所谓的“坏消息发布人”。管理者在组织内外“发布坏消息”，管理学中称之为“高难度沟通”。校长的“高难度沟通”有4种常见的情形——“任务布置”“拒绝”“批评”和“冲突处理”。

    “任务布置”是校长最常见的工作之一。教师的工作中有许多不固定、不明确的“例外”工作，校长的职责就是根据学校实际将这些“例外”工作作为任务布置给教师。因为是“例外”，教师有比较大的空间“婉拒”，于是校长的工作就有了“难度”。如果校长动用行政命令强行布置，可能引发不必要的冲突。此时，校长可用的沟通策略是将这些“例外”工作系统化、结构化，与学校其他工作联系起来呈现给教师，从而向其呈现一种大的局面：大家都在承担不同的工作，这些工作是联系在一起的，如果分配给你的任务被耽搁，则会影响其他人的工作推进，甚至影响全局。“全局”之大，且同伴会受自己的拖累，这让教师会有压力。同时，让教师既看到自己被额外分配的任务，也看到学校其他人被额外分配的任务，心理上也会有平衡感。需要特别强调的是，校长一定要把自己也放到这个任务框架内，明确自己额外承担的工作。

    校长确实有一点权力，但权力又确实不大。于是校长常常不可避免地遇到“老师向我提出要求但我又做不到”的情形，“拒绝”成为校长容易遇到的“高难度沟通”。校长要“学会拒绝”：第一，不直接拒绝，而提出答应要求的前提条件。于是拒绝“你”的就不再是“我”，而是那个“条件”。第二，不直接拒绝，而告知要达成你的目的的客观程序。例如你今年想评高级职称，按有关部门规定要走申报、资格审核、材料审核、专家评审、公示、聘任等流程，在这个过程中，哪些是我可以决定的，哪些是我不能决定的，现在是卡在哪个流程上了。由流程来承担拒绝之责。第三，不直接拒绝，只告知如果答应要求，学校内外将出现什么情形和结果。以结果之“不良”来拒绝“不合理、不合算”的要求。第四，不直接拒绝（甚至表示我个人也认同你的想法），但学校制度目前不是这样规定的，于是出示制度条文，以“帮你出主意”的方式，建议你按照学校程序和有关规定推动学校制度修订。这是一种“缓兵之计”，也是校长在不得已的情况下不妨一试的办法。

    总之，不直接拒绝，将“拒绝者”转移于外，以减缓拒绝对员工的心理损害程度，以避免学校冲突的发生。这是根本的出发点。

    “批评”也是校长常见的工作。对教师来说，“批评”所包含的“坏”的意义大大高于“任务布置”和“拒绝”，因此对校长来说，其难度也大大提高了。校长可以尝试以下沟通策略：第一是批评的时机，要在教师错误的结果显现时才开始批评。结果已经显现，犯错误的人未等领导批评已经有所反思，批评的效果将大大提高，被批评者也更容易接受批评。第二是批评的“点”要放在客观结果上，不要放在教师的主观原因上。这是校长批评人最重要的技巧。凡是把批评指向他人的主观故意都有伤害性，且凡是主观的东西都有很大的辩驳空间，客观上使批评失去效力。抓住所犯错误已经给学校工作造成的客观损害来批评人，不把批评矛头指向个人的思想道德、个性能力上，使批评“对事不对人”，客观、中立、有力、不失分寸。第三，明言式批评。教师犯了错，校长常常又不得不有所表示，许多校长就采取了“生闷气”的方式，以期“没有批评的形式而有批评的效果”。这是校长批评人最糟糕的方式。校长批评人，应有一定的“成规”和“形式”。例如应该在办公室进行，应该有开场白，应该先客观陈述再表达自己作为校长的主观判断和态度，在表达时应直接使用陈述句，如“我觉得这件事不符合学校关于哪个方面的哪条规定”“我今天就这件事要对您提出我的批评”。这样的表达方式比较坦诚——批评你是我的工作，我不得不做，但我对你的坦诚态度是我做人的基本准则，这种坦诚态度不会因为你犯错误而对你有所改变。而且这种“成规”和“形式”也暗示被批评者，我在行使校长职权，批评你是我的工作岗位赋予我的正当权利。第四，一事一批评，此次批评不牵扯其他事情，不跟教师搞“算总账”式的批评。同时，一事不重批，一件事批评一次即结束。第五，建设性批评，凡批评皆提出改进意见，有些事可以明确提出具体要求。第六，批评不是指责，但要归责，明确事件的责任体系。有些事情，校长可以把自己也放到这件事情的责任体系里，承担自己需要承担的责任。第七，也是最重要的一个沟通策略，在批评人的过程中，如被批评者为自己辩护或提出反驳，则暂时中止你的批评，认真倾听对方的解释和反驳，直至对方主动结束（必要的情况下，可询问是否还有补充），然后提出要求：下面我将谈我的看法，希望您像我刚才这样，也能全面、全程听完我的陈述。

    与学校员工发生“冲突”是校长最不愿意看到但实际上无法完全避免的一种情形。“冲突处理”是管理者“高难度沟通”的最难点。管理者与员工发生冲突，首要的是避免冲突所造成的后续影响。此时，校长的沟通策略将起重要作用，关键是因人而异、因事而异。对于“需要教师作出一定牺牲的事”，校长应“以情动人”；对于“认死理”的人，则“以理服人”；对于制度明确规定的事，则“以己之困境示人”；当下属已经情绪化，则“以柔克刚”；对暂不会造成糟糕后果的事情，则“以静制动”；对没有原则问题但又不能不管的事，则“迂回穿插”；对责任不清的问题，则不妨自己先承担管理责任，然后重启程序，制定制度，以防再次出现类似事件；对于违反底线且激起民愤的事，则动用国家法律法规和学校制度，直接“走程序”，不必“王顾左右而言他”。

    （作者系上海新纪元双语学校校长）