我们做校长的，要实现从“懂教育”到“懂学校”、从“懂学校”到“懂校长”的跃迁。

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    校长要有“三懂”，一要“懂教育”，二要“懂学校”，三要“懂校长”。这“三懂”之间有关系，但又有很大的不同。对它们之间的关系，大家都不言自明，但对于它们之间的不同，意识到的人则不能说多矣。

    因为工作的关系，我经常接触到许多“搞教育”的人。慢慢地，我把他们分了一下类。

    一类人是“懂教育”的人。他们对教育的本质、教育的规律有深刻的理解，有精到的分析，不管在理论上还是在实践上，常给我极大的启发。但是，我慢慢发现，“懂教育”与“懂学校”是两回事，“懂教育”的人不一定十分“懂学校”。细辨起来，“教育”是一项事业，“学校”则是一个组织。二者当然有关系，但又确实存在一个视角的转换，一个层次的变迁。人们对“教育的本质”“教育的规律”的理解，要想迁移到学校这个“组织”里，变成“组织行为”的时候，就会突然变得复杂起来。这个过程不仅仅是理论与实践的转变。理论与实践是可以对应起来的，但是从“教育的本质”“教育的规律”到“组织行为”，它们之间不存在明确的“对应”，“教育的本质”“教育的规律”与“组织的本质”“组织的规律”不是一回事。例如，“组织行为”与“组织环境”之间的关系，就远不是“教育本质”“教育规律”等概念能概括得了的。

    接着，我还发现，“懂学校”与“懂校长”也不是一回事，“懂学校”的人不一定就“懂校长”。在工作中，我确实遇到过长期从事教育工作的专家，包括一些著名教师、教研机构负责人，当然还有许多教育行政部门的领导，他们长期与学校打交道，或者就在学校工作，甚至就在学校从事管理工作，担任过除校长之外的各类管理职务。他们是熟悉学校这个组织的，他们非常清楚学校组织背后的逻辑是什么，学校是如何运行的，在什么情况下学校会发展得比较好，又是什么因素会给学校带来风险。他们看得多了，会有很敏锐的洞察和预判。但是，我也常有一种感觉，他们很难进入校长的内心，他们不了解校长最担心的是什么，不了解校长最大的压力来自何方，不知道校长做出各式各样的决定时，那种特有的心理过程和思维状态。他们常常对校长的一些行为大惑不解，不明白校长为什么非要这么做不可。他们对校长可能有分析有评判，但他们不知道校长身处其位，存在他们看不见的心思和希求。

    “现代管理学之父”德鲁克曾对这种现象做过理论分析，当然他是从企业管理者的角度来说的：“企业管理者想知道的是他应不应该建造一条高速公路，这种公路应该从哪里通往哪里；组织理论学家谈的则是悬臂梁和吊桥的相对优点和限制。这两个题目都与‘筑路’有关，如果提出的问题是应该筑哪一种路，但回答时讨论的却是不同形态的桥梁在结构上的张力，那么必然一团混乱，说不清楚。”

    从“学校如何”到“校长如何”，有时确实不是那么容易说清楚的。

    校长在学校里，切身感受到学校的许多方向传来的细细深深的信息，这些信息不在其位是感受不到的。更为麻烦的是，在其位的人许多情况下是不能或不敢去述说这些只有他自己感受到的信息的。有时还必须摆出一副没有接收到这样的信息的样子。有意思的是，许多校长自己也不知道自己是怎么回事。面对专家对自己的解读、分析和批判，他们在茫然中深感不解和委屈。当然，更多的校长在倔强中隐忍和坚守。

    从校长的角度来说，要其他人多理解自己远不如自己“自觉”更靠谱。我们做校长的，要实现从“懂教育”到“懂学校”、从“懂学校”到“懂校长”的跃迁。“懂教育”是基础，我们要懂得教育的本质、教育的客观规律，不要做“外行”的事。“懂学校”是关键，俗话说“外行看热闹，内行看门道”，学校这个组织还真有许多外行看不懂的“门道”，我们身在其中，要有“组织自觉”，学校这个组织特有的结构、组织文化和人性维度，这个组织特有的行为规则、资源、机制和驱动源，以及它特有的变革路线和途径，这些我们过去似乎重视不够。当然，更重要的是校长的“职业自觉”，就是我说的要“懂校长”。这种“职业自觉”是对我们自己的一次“系统升级”。我们处在一种由学校这种组织规定的“行为环境”中，有自己的行为逻辑和行为方式。我们只有做到“懂自己”，才能坚守我们的职业准则和行为准则，我们也才能更专业、更坚定。

    （作者系上海新纪元双语学校校长）