如果把学校比作一台高速运转的机器，那么中层干部就是其中关键的“齿轮组”。 过去，我们常常把中层的角色理解为“上传下达”。书记、校长确定战略方案，处室、年级组去执行，就像一个传声筒或者一条传输带。这种模式在过去或许有效，但在今天这个快速变化、追求创新的时代，显然已经过时了。如果中层只是被动执行，那么学校的战略在落地时就会层层衰减，团队的创造力也会被湮没在具体的事务性工作中。 所以，中层必须迭代升级，从一条单向的“传输带”升级为一个“双向赋能”的加速器，锻炼“双重领导力”。 第一重领导力：对上协同，做书记、校长的“战略支撑者”。 怎么才能让书记、校长觉得你不仅仅是中层，更是可以托付的搭档？要靠实实在在的行动，我将其总结为五点。 一是“护校长”。这里的护书记、校长不是说无原则地“护短”，而是“护场子”。在公开场合，维护学校的决策和书记、校长的威信；在背后，永远建设性讨论问题，而不是抱怨和拆台。当团队有疑虑时，你能主动站出来，用大家能理解的方式解释学校决策的初衷。 二是“助目标”。你的核心价值是帮助书记、校长实现办学目标。你要做的是深刻理解学校的发展战略，然后思考：在我的领域，如何把它分解、落地？你要想的不是“书记、校长要我做什么”，而是“为了达成目标，我需要做什么”。 三是“扬长处”。每个人都有自己的短板，但优秀的中层要善于用自己的长处弥补书记、校长的短处，形成一个完美的能力拼图。书记、校长可能善于宏观构想但疏于细节，那你就要在细节管控上多下功夫；书记、校长可能雷厉风行，那你就要在温情关怀上多作补充。这便是团队协作的智慧。 四是“通信息”。中层千万不要做“信息黑洞”，而要做书记、校长的“眼睛”和“耳朵”，及时、准确反馈一线的情况：政策推下去，教师的反应是什么？学生遇到了什么新问题？同时，你要做团队的“嘴巴”，把书记、校长的思考和战略，清晰无误地传递下去。信息通畅，是信任的基石。 五是“做搭档”。中层与书记、校长之间要建立起一种“搭档”关系，敢于提出自己的专业意见，甚至在深思熟虑后提出反对意见。一个只会说“是”的中层，价值是有限的。一个敢于说“不”，并能说出“为什么不”以及“应该怎样”的中层，才是书记、校长真正期待的“战略支撑者”。 把这五点做好了，你就不仅仅是一个执行者，更是一个托底的人，书记、校长会放心地把后背交给你。 第二重领导力：向下领导，做教师团队的“成长引路人”。 对于教师群体，中层需要做的是凝聚人心，激发团队的创造力，其中也有5个核心要点。 一是替人担责。当团队的工作出现纰漏，在外面你要第一个站出来承担责任，关起门来再和团队成员一起复盘、查找问题。敢于担责的领导，才能让团队有凝聚力。 二是做好培训师。你不能只分配任务，还要教大家怎么更好地完成任务。要善于发现团队成员的潜力，给他们提供学习和成长的机会。你自己要成为“一汪活水”，并能不断滋养身边的人。 三是制订计划。每个人都是不同的。对年轻的新同事，要给他们清晰的成长路径和具体的支持；对经验丰富的老同志，要给他们发挥才华的空间和应有的尊重。“一刀切”管人，是最懒惰的管理。 四是以考核为抓手。考核不是为了“扣钱”或者“找碴”，它应该像一个“体检表”和“导航仪”。我们要通过考核让大家清楚地知道：我们做得好不好？好在哪里？差在哪里？下一步该往哪个方向努力？要让考核成为推动成长的工具，而不是惩罚的“鞭子”。 五是做职业规划。要和团队的教师聊聊未来，帮助他们看到在学校这个平台上他们可以走到哪里、成为什么样的人。当一个教师觉得跟着你不仅有当下的收获，还有未来的希望时，他的心就和你紧紧连在一起了。 这五点既有“替你扛事”的担当，又有“带你成长”的路径。这样的向下领导力才是有温度、有力度的，才能真正具有向心力。 那么，如何让中层的“双重领导力”在学校释放其应有的效能？ 我们学校的理念是“多彩课程，阳光绽放”。阳光从哪里来？我们中层干部自身要先“出彩”。这个“齿轮组”如果不能高效、创新地运转，如何能带动整个学校机器，让师生共赴“精彩”？ 为此，我们配套构建了领导力素养模型和培训体系，从师生为本、激励他人、团队协作、拥抱变化、推动创新、成果导向、面向未来七个维度，评估和引导中层干部的成长。培训不能是枯燥的理论灌输，我们将其分为5个模块：理论素养、能力提升、校情校策、团队建设、思维改革。我们还增设“干部论坛”，不是让中层念稿子，而是真刀真枪地“谈思考、讲理念、述设想”，倒逼中层去思考和创新。 我们想通过培训和实践，让每一位中层都有“识变之智”，即能看清教育变革的大势；有“应变之思”，即遇到新问题有新思路；有“求变之方”，即不仅能想，更能拿出解决问题的具体方法。 （作者系北京市海淀区六一小学校长）
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